마진은 줄었지만 신뢰가 늘어났다. 마진을 줄이면 신뢰가 늘어날 것이다.
전자는 결과이고, 후자는 예측입니다. 예측의 경우, 마진을 줄였는데, 신뢰가 늘지 않고, 마진만 줄어들면 어쩌지 하는 두려움을 수반합니다. 정서적으로는 두려움이지만 전략적으로는 리스크입니다. 2010년 칸투칸은 원가율 68%에 근접한 등산화를 시장에 내놓았습니다. 그 신발은 6만5천개가 팔렸습니다. 원가율에 대해서는 소비자에게 딱히 이야기하지 않았습니다.
사용상 의견은 2가지로 갈렸습니다. a) 가격대비 품질이 높다, b) 딱 가격만큼이다. 유사 부자재, 동일한 공정에서 생산된 경쟁사 제품의 가격은 2~3배 정도 달했습니다.
a)의 의견이 우세했다면 우리는 좀 더 빨리 성장할 수 있었을 것입니다. b)의 의견이 우세했다면 우리는 지금 존재하지 않을 수도 있습니다. 내부적으로 가격착시현상에 대한 박탈감을 이겨내며 비용을 절감하는데 주력했고,
소비자평가는 a와 b가 균형을 이루고 있는 가운데, 결국 우리는 의식적으로 성장하게 되었습니다.

가격을 결정하는 시장과 소비자의 논리와 맞서지 않고, 우리 방식으로 제품의 품질과 가격을 결정하는 일이 반복되었습니다. 시장환경에서는 직구와 아울렛이 성행했고, 쿠팡이 나타났고, 할인이 계속되었습니다. 그리고 우리가 참여했던 시장의 몰락 전조가 나타났습니다. 그리고 국가경제는 디플레이션에 들어섰습니다.

이것이 ‘새로운 기회’일 수도 있다는 생각과 ‘분명한 대비’가 필요한 난한 상황이라는 생각이 교차합니다.

대략 6년 전으로 돌아가, 우리가 68% 원가율 등산화의 가격을 결정했던 시점을 떠올려 봅니다. 국제경기는 서브프라임 모기지 사태의 여파를 빠르게 이탈하고 있었고, 중국이 본격적으로 주목받기 시작했고, 아웃도어는 최고 호황을 향해가고 있었습니다.

하지만 우리는 하던대로 했고, 아니 오히려 마진과 가격을 더 낮춰 자발적 디플레이션으로 들어섰고, 노하우를 갖추면서도 2배 반 성장했습니다. 2배반을 성장한 뒤 3년간은 보합을 유지했습니다. 이것이 성장인지, 정체인지는 아직 알 수 없습니다. 왜냐하면 2008년 이후 우리는 25배 성장했고, 2008년 이전 3년간은 지금과 같은 보합을 유지했기 때문입니다. 그래서 이것이 추가 성장의 예비기간인지, 아니면 정체의 구간인지는 지금 당장은 알 수가 없습니다.

2015년 칸투칸의 상품 평균원가가 69.9%에 도달했습니다. 지난번과 달리 이번에는 모든 상품의 원가를 공개했습니다.
원가공개 아젠다는 소비자 그리고 직원들과 온라인 상에서 공개논의를 거쳐 찬반 여론의 우세한 방향으로 결정되었습니다.

모든 일에는 두가지 시각이 충돌하는 시기가 있는 것 같습니다. 2016년은 칸투칸의 입장에서 그러한 관점이 합의 방향으로 기울어지는 시기가 될 것입니다.

우리가 여전히 마진을 줄이기 위해 같은 시도를 하고 있고. 사람에게 미안하고, 사람이 그립다는 점을 제외하면 모든 것이 바뀌는 한 해가 될 것입니다.