매출을 많이 올린 고객이 있다. 회사는 이 고객이 무심코 제기한 클레임에 의해 많은 것들을 바꾼다. 정책도 바꾼다. 요구를 적극적으로 수용하여 수 만개의 상품에 적용되는 원칙을 바꾼다. 이리저리 바꾸다보니 다른 고객들이 다 떠나간다.

그렇게 다른 고객들이 떠나가니, 매출을 많이 올렸던 고객도 당연히 떠나간다.

<충성고객은 다른 새로운 고객에 의해 조정되며, 유지된다.>

고객지향성은 명백히 드러나지 않는다. 그래서 브랜드와 상품에는 통찰이 들어가야 한다. 강력한 고객의 요구사항은 눈에 명백하게 드러난다. 하지만 눈에 명백하게 드러나는 요구일수록 유동성 또한 크다. 즉각적인 요구사항에 나타난 단서를 통해 내일 바뀌는 요구사항을 파악하는 것이 고객지향성이다. 변하지 않을 것이라고 장담할 수 있는 고객의 요구사항은 아래와 같다.

  1. 브랜드가 적합한 가치를 지닐 것
  2. 브랜드가 거북하지 않을 것
  3. 브랜드가 지나간 유행이 되지 않을 것
  4. 선택의 폭이 다양하거나 시장에서 독보적일 것

대부분의 요구사항들은 본질적인 것에 가깝다.
배송이 늦다,는 본질적 불만을 해결하기 위해서는 입고,출고,물류사 운영 등 물류 프로세스가 전반적으로 점검되어야 한다.
제품의 내구성이 떨어진다, 는 불만을 해결하기 위해서는 공급가와 판매가, 공급사의 역량와 본사의 영향력, 디자이너, MD 체계 및 구성인력들이 전반적으로 점검되어야 한다.
제품의 가성비가 생각보다 별로라,는 불만을 해결하기 위해서는 브랜딩과 홍보, 서베이와 리서치, 구매절차 등이 전반적으로 점검되어야 한다.
상품페이지에 잘못된 정보가 많다, 는 불만을 완전히 해결하기 위해서는 상품페이지 작성자 채용 방식과 교육, 조직문화부터 협력업체 가이드라인, 매뉴얼까지 전반적으로 점검되어야 한다.
본질적인 요구사항들은 수집하여 개선을 위한 인사이트로 취급되어야 하고,
즉각조치의 대상, 불안감의 조성, 업무적 실책에 대한 비난, 자기합리화를 위한 공론화 수단으로 취급되어서는 안된다.

직원들에게 “매번 똑같은 지적이 나오는데 왜 같은 문제가 계속 반복되는거죠?” 라는 어리석은 질문을 했던 적이 있다.
지적하는 것으로 문제가 해결될 것이라고 생각한 것이다. 습관은 교정할 수 있지만 습관을 만들어내는 것은 사고방식이다. 사고방식이 그대로라면 풍선효과가 생긴다. 조직문화에 의해 사고방식이 만들어지고, 습관이 생겨난다.
화장실이 더러운 것은 청소담당자가 지정되지 않아서 발생되는 문제가 아니다. 조직이 갖고 있는 어떤 영역에 대한 허용 관례 때문이다. 그것은 화장실과는 무관하다.
한가지가 허용되면 한 묶음이 함께 허용된다. 전혀 엉뚱한 것일지라도 암묵적 합의가 이루어진다.
화장실에 청소담당자가 생기면 복도가 더러워진다. 복도에도 청소담당자가 생겼을 거라고 생각하기 때문이다.

본질에 집중해서 규범을 단순화시켜야 한다.
그리고 규범보다는 스스로 작동하는 윤리체계에 집중해야 한다.

고객서비스는 상품의 내재적 가치가 아니다. 차별화 수단이다. 우리 브랜드의 차별화 수단은 이미 가격과 철학에 반영되어 있다. 다른 곳보다 더 나은 서비스를 추구하게 되면 그것은 장기적인 관점에서 ‘과잉’이다. 우리 스스로 오래가지 못한다.

소비자들은 상품 판매에 있어 좋은 고객서비스가 곧, 본질적 가치를 의미하는 것이 아니라는 것을 안다. 형편없는 서비스를 제공하는 애플이 삼성을 압도하는 것은 예외적인 것이 아니다. 서비스가 좋은 직접공급자들보다 고객서비스가 아예 존재하지 않는 중개플랫폼을 이용하는 것은 예외적인 것은 아니다. 백화점에 가는 것은 판매원들이 친절해서가 아니다.

지불 가치를 초과하는 감동을 일으키는 것은 제품 사용 경험,을 통해야 한다. 제품 사용 경험이 감동적이지 못하다면 그 이외의 과잉된 서비스는 ‘기만의 수단’이라는 것을 머지 않아 느끼게 된다.
우리가 추구해야 되는 서비스의 본질은 무엇인가. ‘불쾌하지 않은, 불편하지 않은 서비스’이다.

칸투칸의 고객서비스는 ‘칸투칸 소비경험의 전체적인 질을 향상시키는 개선 계획 수립’을 최우선 목표로 두어야 한다.